擔任主管的職務也有一段時間，從最初的陌生、不安，慢慢的一路跌跌撞撞，用眼睛耳朵偷學，慢慢的得到一些經驗，加上一些學校的知識及管理課程的幫助，才慢慢的駕輕就熟。成為一名主管，必須在某個項目是讓人心服口服的，即便在專業知識能力上不如其他老手，但至少在管理人方面勢必有自己的一套，才能讓屬下仰慕，成為有魅力的主管。

再來就要建立屬於自己的遊戲規則，所有的獎懲皆按規定行事，建立出威信，不鄉愿也不感情用事，把握公平原則，將所有醜話都說在前頭，一開始就將所有的工作規則訂好，並且讓所有人知道規則，並盡可能不輕易改變，讓所有人做任何事都於法有據，是賞是罰皆有所準，有功勞時都歸給下屬，不吝惜的表揚他們，即使是剛開始微不足道的好表現，也要幫助屬下建立自信。如此才能讓屬下敬畏，知道照章行事的重要性，知道主管的所有原則，如此行動時就不再有任何質疑。

彼此信賴更是不可缺少的，很多重要的是可以委託屬下交辦，甚至是充分授權，讓屬下了解到自己是被上司信賴的，自然工作的境界就更提升了。相反的作為上司也必須要讓屬下能充分信賴，該幫部屬爭取到的福利就不退讓，因為屬下也會觀察上司的所作所為是否是可被信賴的。另外說到的事情就要做到，決不輕易變更，就不會讓部下產生無所適從、朝令夕改的感覺，這樣只會讓人產生一直做白工的想法，間接的也摧毀上司在屬下心中建立的信賴感。

最後，要努力幫屬下編織夢想，很多剛剛踏進社會的人也許沒有夢想，努力幫他們建立夢想，有夢想，工作才有目標，有目標，再辛苦也不嫌累，跟著部下一起去努力，幫他們達成夢想，讓他們相信，只要跟著這個上司，就沒有問題，讓部下願意為你賣命，成為一個最佳主管。

大多數人在工作上感到滿意的部分，絕對是因為工作上帶來的成就，所以應該在平時就建立起部屬對於自己的目標及理想，並進而協助他完成夢想，並能很輕鬆的就達到激勵的目的，否則漫無目的的努力，整天汲汲營營，只會讓人心力交瘁而已。有了目標，有了夢想，自然就會努力去追求，再苦都不嫌累。另外，面對可能耽於現狀的人，或是有強烈自卑感的人，就可以使用激將法來適時的激勵，鼓舞他的士氣。好勝心則是可以用良性競爭的方式來激發每個人的潛能，但是值得要注意的是，使用者就必須掌握狀況，否則只會產生主管在挑撥離間的印象，反而想激勵卻使得向心力大受打擊。

適度的表揚也是一門重要的課題，讚揚就是對下屬最好的鼓勵，而且對於領導者來說，是最經濟的方式。在表揚時只需要把握時機，掌握重點，就能起到相當好激勵的作用。當然表揚也需要掌握幾個要點，必須要確有其事，要不然就會讓人產生不誠懇的想法，再來也需要注意到其他人的想法，否則激勵了一個人卻激怒了一群人，還不如不要做。還要是真心的有誠意的的去讚揚，以免給人矯情的看法，最後機會要是均等的，每個人都有機會得到讚賞。如果一直只是口頭上的讚賞，也會讓人產生只會哄小孩，真的又不給糖吃的想法，作者提到金錢獎勵會是激勵士氣的好方法，但在我看來，的確，偶一為之的金錢獎賞的確能有激勵員工的效果，但可能會造成下列兩種效應，正面效應來說實質上已經得到獎賞，精神層面也受到肯定與賞識！既已受到重視當然能激勵員工去為公司、老闆更賣力付出，問題是多付出多少？能維持多久？負面效應上來說會造成員工心態以金錢獎賞作為標準，久而久之成慣性，把原是獎勵的宗旨精神變成應該的，沒用錢的方式就免談，甚而怠惰！所以還是別太常用。真正能做到平時的關心體貼，讓下屬覺得得到尊重和愛護，才是長遠之計。

人非聖賢，孰能無過，該有批評的時候，還是需要給與指正，這當然也是主管該做的事，才不會讓部屬事倍功半。首先是時機的掌握，當然在當下發現部屬有偏差時即應指正，一定要在第一次發現錯誤時就指正，不要拖延，否則部屬就會產生以前都可以，現在怎麼不行的想法。再來就是要對事不對人，否則就會引起尖銳的衝突，也不要口出惡言，要把握分際。聰明的主管也會了解根據場合來調整批評的方式，很多魯莽的主管，不分場合就會很粗暴的加以批評，這是大忌，不僅僅是踐踏了下屬的自尊，更是會打擊整個團隊的士氣，每個人都會產生下一個會不會輪到我的想法，好心的想要協助部屬，指正錯誤，幫助他使用正確的方法，卻造成整個團隊的士氣大受打擊，這還不如不要說。每個人都有自尊心，當你在激勵時你會善用他的自尊心去激勵他，但如果是無情的踐踏，反而是失了民心，放眼歷史，得民心者得天下。還有很多小技巧，前提都在於要維護部屬的自尊心，在保護自尊心的前提下提供改善的方式來讓部屬有更好的表現。當然在所有的批評過後，就需要即時的安撫，讓部屬知道，除此之外，其他的部分都有很好的表現，就更能接受指正，努力改正。

在面對各種場合的不同，談話的方式也不同，但對於主管而言，有一點是共同的，就是無論在任何場合，都應該鎮靜自若，揮灑自如。

『work hard也要work smart』，做任何事前都要先有計畫，有計畫的行事遠甚過於草莽的做事。尤其是在面對攸關於公司經營的情況下，用人治人有時會有弊端出現，無法用公平公正的角度去判斷，而適時的利用KPI制度可以讓這些問題迎刃而解。然而制度是死的人是活的，工作計畫是要幫助我們有效的達成目標而不是受工作計畫而影響，要先分清楚最終的目的為何。

  製作年度計畫的好處可使公司各部門及全體人員凝聚共識目標，讓員工對每月、每週，甚至每日的工作重點都能有明確的認知，然而當目標計畫指標明確時，主管也可以依照此作為績效考核的客觀依據，不僅可以讓公司在經營運作時更能清楚的預期到未來的成效，更有助於部門間的事先協調與溝通，減少不必要的本位主義。

  計畫經營的重點，不能只是站在現今的時點想未來的一段時間要如何規劃，而是該預先設想未來五年要達成什麼樣的目標境界，而再規劃前可以適時參考前一年的狀況，訂出下一年度必須加強的重點。

  已一般人來說，一個人如果有明確的生涯規劃，才能清楚的知道自己每天或每年度的自我成長目標及努力的重點。相反的，如果缺少了計畫難免會有當一天和尚敲一天鐘的心態，生活則容易失去意義及動力。就好比當學生時要事先規劃讀書進度才能有調理的計畫，不至於盲目的進行，也許有100%的努力但卻少了更聰明的計劃讓努力能發揮產生效果。

  在內部而言，應該了解公司本身技術的層次，更應該充分了解產業技術的變動狀況，以及應用材質的相關資訊，讓技術面不至於原地停擺跟不上時代的進步，定期舉辦教育訓練充實部門同仁的專業知識，適時修正KPI讓計畫能更合宜當時的需求。更要鼓勵同仁達到KPI之規定讓團體工作更加順利，凝聚大家的心。

  不論作戰也好，經營企業也好，在在都是要帶動團隊去執行，如果沒有養成設定目標與計畫的習慣，就會使得團隊無所適從，也會造成被動等待的狀況。因此做好企業的計畫經營便能對企業的營運達到最神速的效果。

吸引力法則是本書圍繞的重點，第一次聽到吸引力法則就有似曾相識的感覺，感覺就像古人流傳已久的念力、精神力。基督徒中也有這樣的說法，上帝應許過若在地上有兩人以上同心祈禱，上帝就必垂聽。而在現在，吸引力法則的運用則是愈來愈普及。

然而即便吸引力法則在我看來仍是荒誕無稽的，其中仍有許多可取的地方。比方說吸引力法則講求的就是一個正面思考的態度，有一個正面思考的想法，才不會被負面的念頭壓過，凡事正面思考，態度就會更加積極。一定有很多人有過這樣的經驗，以前在課堂上，老師要點人回答問題時，底下自己心裡就會想不要點到我，但每每這麼想就越是會被點到，不好的想法就會吸引到不好的結果降臨。

鴻海集團的董事長郭台銘先生，當初在鴻海集團剛剛成立之時，即便只是一個名不見經傳的小公司，但郭董就只爭取國際大廠的訂單，秉持的理念就是要跟國際一流的大廠作生意。跟一流的大廠作生意，才能把自己放在一流大廠的格局上，若只是跟小廠作生意，格局就小了。可見郭董早就對於吸引力法則了然於胸，並且實際的實踐了。

中國人總是習慣有這樣的想法，認為好事情不會降臨在自己的身上，在還沒發生的事情上總愛先預測了悲劇性的發展，還美其名的說這是憂患意識，當真的悲劇發生了才有心理準備。不管如何，既然人們無法活在當下，為何不去想未來比較好的版本？為何要把能量放在自己不要的事情上面？而去想比較糟的下一秒？當我看到有人在桌上貼著「吃苦當做吃補……吃得苦中苦，方為人上人」時，我不禁感嘆，人真愛自討苦吃啊，可以想見這個人未來還有著吃不完的苦頭，因為在他的設定，就是要吃苦後才能成為人上人，我們都被這句話中毒太深了：「天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身……」，天底下也有很多人，是在喜樂、感激、心滿意足的情況下獲致個人的成功、幸福、富裕，但大多數的人都不相信自己可以這麼好運，於是幸運只好如其所願地遠離。

如果宇宙間的能量不滅定律是真的存在，那麼與其把吸引力法則用在吸引悲劇發生的情形上，倒不如將他用在吸引好事降臨不是嗎？

有修過管理學的人，應該都有交過管理學的報告了。從一開始拿到這本書，就很直覺的想到又要交管理學的報告了，事實不然，當仔細看完書後發現自己有了一些與以往唸書時不同的心得。我想是因為不同於學生時期，自己現在已經具有相關的實際經驗，在內容的領略上就有不同的心得。而本書中提到的管理八大領域，我單單就人事管理及資訊管理的部份來分享。

就人事管理部份，面談是重要的部份，書中清楚的說明到需要有職前面談，在職面談及離職面談。職前面談當然就是在取得人力資源的部份做的面談，也就是面試時做的面談，在這裡就需要針對所需求的人才作一個篩選，所針對的重點就是要在面試時清楚了解面試者的生活背景、專業技術、適應力、應變能力及人格特質等等方面，並要注意在職前面談時務必讓面試者清楚了解工作的環境，以避免造成錄取後才發現與預期不同的工作環境，而造成人力資源上的浪費。

在職面談也就是一般的考核面談，這裡的重點就放在需要拿出實際數據來說明個別員工的考核表現，除了數據外再列舉幾個實際表現優良的事蹟或是犯過的錯誤，加以鼓勵或檢討，讓員工能得到成就感或是知道如何改進成長。當然，面談的氣氛營造就需要個人功力了。

就資訊管理的部份，我更細的放在網路管理上面來分享，這個部份就不單單只是分享給主管，更是分享給所有的網管工程師，因為每一位網管工程師在網路上都是一位主管，必須做好管理的工作。慶幸的是，網路的管理真的比人事的管理還要容易。我們要每一台主機各就各位，各司其職，主機還真的就乖乖聽話不會亂跑，這樣說起來似乎沒有什麼好管理的，但是事實上，所有出的問題還是在人的管理上。機器是死的，人是活的，能管理這台機器的工程師就有好幾位，任何一個人出了錯主機就相對的出問題。所以大方面來看，還是在人員的控管上需要謹慎，有員工新加入或離職都必須第一時間修改管理權限，所有主機位置及ip的控管都比須正確。主機本身反應的問題或是客戶提出的反應也都可以提醒我們主機是否有些許的問題需要全力清查。老實來說，扣掉人的部份，其實單就主機的管理來說，都很簡單。難怪人治，在管理學上來說是一種落後的制度。

不論是哪一種管理，都需要建立制度，人治的管理，就容易產生不夠客觀的因素，即便是將所有表現量化呈現，但最初訂出如何以數據方式呈現的是人，最終解讀數據的也是人，就永遠無法達到公平客觀。我們僅能盡所能的客觀評斷，靈活變化應用，將自己所管理的所有標的帶向更好的成就。

慢吞吞的執著可能會贏得一些競賽，但不會總是勝利。人各有不同的工作風格，在把大家集中在一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員就必須學會與作風俐落的員工一起工作。人與人之間相處是會互相影響的，不管是思考模式、工作態度或者是磁場，這些都是息息相關。長期與績效好的人員共事，會提升自我的競爭力與學習力，反之，則會不斷降低自我的要求與約束力。團隊的整合困難度就在於如何利用績效好的同仁去影響進而改變落後的員工，而不是反而讓績效不好的員工去拖累團隊的競爭力。

團隊合作最大的敵人莫過於是個員自己默默的做，最怕遇到問題不提出，放著等到事情已無法收拾時或挽回時才不得已被發現。打團體戰靠的不是個員的單打獨鬥而是大家學會如何用團隊的優點去提升缺點，將團隊中不足的地方用優點去加以改善提升、進步。好績效的員工除了維持自身的優點更要學習去影響改變或是提出經驗分享去幫助績效差的同伴。而不是將自身照顧好就好，這樣是不能提昇團隊的整體競爭力。並非所有的群體都可以稱之為團隊，團隊也不光是靠著簡單幾個人組合在一起，團隊背後支撐著的是『關係』。

培養團隊的信任感要清楚的表明讓大家都知道這樣的努力不當是位自己的利益再工作也是在為大家的利益在工作，而不是利用所在的團體為自己個人達成目標服務。適時的利用獎勵與鼓勵來提升大家的榮譽感更能使大家的心更結合，共同為團體所努力。大多數企業僅提供普通員工技術能力方面的培訓，但從長遠的角度立場來看，即使是對於第一線的員工來說個人情緒管理能力、人際交往能力和團隊合作能力都遠比技術和智商來的重要多了，尤其是需要直接第一線與客戶接觸的員工，更要懂得有效的管理情緒以及團體間相處的人際管理。

一個成功的領導者不單是會發好施令更要懂得發號施令的語調，下達命令時、指示的時後，說話的音調和態度，都可以激發士兵內心全力以赴的服從之心，就好比戰爭片中當在進攻前主帥對士兵的信心喊話、激勵士兵的士氣。一個好的主帥他要學會的不僅僅是發號施令，更要學會發號施令的方式與技巧，當遇到不同的情況就要用不同的態度與口吻，就好比主管在遇到不同部屬時要用不同的態度和方式去進行溝通。主管對部屬要能了解和體諒。人不是機器，也不應該被當作機器人，對於別人的了解和體諒都會有正面的回應，然而對部屬的付出也可以贏得忠誠或是好的表現。多付出關懷與耐心去傾聽部屬的需求讓他也能感受到你的誠意，這樣才能為團體工作環境獲得最大收穫，畢竟一間公司最大的勞動力來源就是靠最基層的員工努力打拼。

人的社會是最縝密最複雜的團體，在執行決策時有許多細節是需要被注意的而這些細節也會因為領導人的不同被忽略或是被重視，價值觀是人生觀的核心部分，當人的價值觀發生變化，他對人的看法也會有所改變。而人在自己的生活中，無時無刻不在進行著價值比較和價值取捨，一個人做什麼及怎麼做，取決於這種比較和取捨的結果，然而不同的社會生活環境以及教育條件的不同，形成了人與人間思想上的差異性，這些也都影響著執行時的細節問題，要徹底確實的貫徹執行力但也要讓底下的人願意服從，而服從並不是委曲求全而是思考過才能如此去做，在執行上也才會真正落實執行的細節。

一個有擔當的主管，可以讓部屬願意替組織或部門賣命，相對的，如果主管沒有擔當，部屬只會虛諉以對，做表面工夫，趁機擇良木而棲，整個組織很難展現出極佳的績效。

很多人都以為主管必須具備很強的專業或能力，以我自己的管理經驗與對很多主管實施的教育訓練，體會出其實好的主管只要有擔當、願意授權、願意下決定，大概就是位不錯的主管，這三件事情尤以有擔當是最重要卻也是最難的，因為只要有擔當就會願意授權，當然也就會願下決定，相對的，只要沒擔當，當然就不願意承擔授權與下決定後發生的一切責任了，因此，有擔當是成功管理者非常重要與必需具備的職能與特質，少了這個擔當，很多事情事部屬很難做下去的，對於組織而言，有太多的事情需要有擔當的主管來擔負與完成，以我自己在職場20年的主管經驗裡，也體會出如果自己是有擔當的主管，很快的可以將整個團隊給建立起來，也很容易塑造出整體的團隊績效，而且能夠克服外部不利於我的環境，這些力量的產生端賴於主管的擔當。

雖然有擔當是主管很重要的職能，不過，「擔當」幾乎是天生的特質，要藉由教育訓練培養出主管的擔當，其實還蠻難的，尤其年紀越長越不容易，也就是這是在主管遴選時，就要被列入了的考量要素之一，畢竟這項職能是會影響未來是否可以領導與管理好整個團隊的關鍵職能，身為人力資源的工作者，是不能不察也不能不在意的。

人才是公司的最大資產，然而要如何維持和發展這獨特的資產卻是一門高深的學問。書中從最基本的人才招募，將才選拔職能發展評鑑以及應用實例都有深入淺談的呈現。

  人力資源發展小至刊登徵才廣告、面試人員、大至培養一位優秀的人才，這些在在都是習習相關，當刊登徵才廣告時要如何確切有效率的在有限空間裡表達出徵才的誠意及公司整體形象，進而尋求理想的人才這些都是必須細細考量。然而善用外部徵才機構也是現今最方便的獵人方式之一。無論是網路人力銀行、獵人公司、青輔會、或是就業服務站都是提供找尋人才的好地方。

  在面試時如何從細微小地方來評量是否為適任者也是一門大工夫，界定人才條件利用工作的主要職責和職務、必備的知識與技能、人格特質以及符合公司文化的特殊人格特質來評量是否為適任，當面試時應儘可能利用開放式的問題來引導應徵者即使是假設式或情境式的問題都能看出此面試者的想法對於事情處理態度以及應變能力而探索式的問題更能使回答者展現出屬於自己的一套邏輯進而評估此人才的可用度。然而以職能作為輔佐性的角色可以客觀的運用在徵選招募、績效管理、續成計畫、職涯發展路徑與薪資管理等，人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。

  由動機來表現一個人的信念或自我期許，驅使自己去做相關的選擇例如：據成就動機的人們，會為自己設立具體並且挑戰性的目標、一個人特質以及情境所產生的情緒反應例如:當遇到龐大壓力時，是否還可以以平常心冷靜處理每件事，再加上所擁有的知識與技能以及最重要的是肯學的心與態度，來成就一位不凡的員工。擅用KPI值不只能使員工的表現績效更容易分辨更可使公司在做相關決策時參考數值，客人的滿意度與員工的滿意度都是重要的考量指標。

作為一個管理者，常常感到今天的企業管理越來越讓我們感到頭痛，因為隨著時代的進步與企業的發展，企業對人力資源的素質要求越來越高，而培養高素質的員工，又常常讓我們感到手足無措。我當然明白，激勵員工、培養員工自我驅動力，是企業更經濟、更可靠地獲得高素質員工的最直接、最有效的辦法。就像羚羊不去奔跑，它會被狼和獅子吃掉；狼和獅子不去奔跑，它們會餓死一樣。但是如何激發員工自我驅動力呢？強制、督促、物質獎勵等等，但無一例外都沒有收到什麼明顯的效果。

很多企業家會認為，“以人為本”的管理策略可以起到尊重員工的作用，從而逐漸培養起員工對企業的忠誠度和歸宿感。但在實際的執行過程中，卻往往與出發點有很大偏差。許多管理者喜歡“吩咐”自己的下屬去做事;他們喜歡用“激昂文字”來“指點江山”，以為用這樣的方式，員工會乖乖的心服口服的去做事。殊不知在管理者“激昂”之後常常員工們也跟著“激昂”起來了。員工雖然口中不說，但心裏卻很不是滋味，這樣的“吩咐” ，這樣的“指點江山”使員工的自尊心受到了很大的傷害。有些從華為出走的人告訴記者說，無法忍受那種嚴重缺乏人性化的管理方式。事實是否如此，尚有待考證，但倘若管理者以“吩咐”的口吻命令員工做事，更多的造成對員工極大的不尊重和不信任。如果每個企業的管理者都以“指點江山”為樂的話，那麼，不但管理者本身會累得半死，而且會極大的壓制員工的創造力。當員工開始切實地感覺“英雄無用武之地”的時候，離開，往往成為必然的選擇。

有一些企業的管理者對底層員工的意見和建議置之不理，認為沒有可資參考的價值，更有甚者根本不讓員工參與企業目標制定以及企業的管理，不讓員工知曉公司的發展目標，發展策略，以及發展步驟。這樣一來，除了大大降低員工的參與度，還我讓員工們產生一種被“遺棄”的感覺，更重要的是，這些員工無法獲知自己正在從事的工作的重要程度，無法獲知公司的前景是否有助於自己的前途。正如一個目標迷茫的競跑者，雖然一直在奔跑，卻根本不知道自己到底要跑去哪里，跑到所謂的終點又是為了什麼。

員工選擇離企業而去固然有許多原因，為升遷，為金錢，為其他，不一而足。但一個能夠讓員工產生濃厚歸宿感的企業，卻可以延緩員工的離去心態。日本公司的員工即使被淘汰下崗，也往往願意回原公司無償服務，以期待公司好轉後能夠繼續留下來工作。這種情況在我國似乎難以上演(或許在某些國有企業裏會發生)，我們也似乎沒必要追求這種境界，但卻可以引發種種深思，從成功經驗中尋找成功因數。